导言：OKR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合你公司的绩效评估方法，这才是重要的事情。

近日有新闻报道称，一向以富于创新、气氛自由的谷歌，在内部考核上居然却十分的严格。其中名为OKR的制度更是首度曝光。但小牛查过之后，却发现根本就不是这么回事，今天也就跟大家八一八。

OKR全称是 Objectives and Key Results，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统，因此来说，首次曝光显然的闹笑话。

OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

1，明确项目目标。

2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

3，共同努力达成目标。

4，根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI(Key Performance Indicator)，而KPI的流程则是这样的。

1，进行人事组织。

2，确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。

3，对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4，对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

那么有人问了，既然谷歌凭借OKR的绩效评估，取得了今天的位置，那么我们公司是不是也得要用OKR来取代原有的KPI呢？    

显然不是的。

因为我们通过上述的说明能了解到，两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。

比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。

所以此时的关键点就不在于谁取代谁，而是在于怎么在一个公司里更好的平衡OKR和KPI，将好刚用到刃上，这是更有意义的思考角度。

最后根据谷歌前雇员Rick Klau博客中的说法，对谷歌OKR的细节进行一下补充：

1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.

目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。

2，Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)

关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分)

3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)

OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时，找到更合适的人。

4，The “sweet spot” for an OKR grade is .6 – .7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren’t ambitious enough. Low grades shouldn’t be punished; see them as data to help refine the next quarter’s OKRs.

谷歌“最佳”的OKR分数在6-7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。